黃衍智，通用電氣運輸大中華區(qū)CFO,ACCA會員。

通用電氣運輸大中華區(qū)CFO黃衍智認(rèn)為GE之道尤為值得當(dāng)下轉(zhuǎn)型中的中國經(jīng)濟借鑒，“憑借多元化中攻守平衡、通力合作，讓分布在全球各地員工廣泛參與管理，注入?yún)⑴c感和歸屬感，提高員工的工作熱情。GE信念始終是撬動顧客、企業(yè)和員工的最大引擎，隨時都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應(yīng)商。通用電氣的首要任務(wù)，從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外，還要提供那些以客戶定成敗、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價值的解決方案。”

與很多看淡中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型前景的外企高管相反，黃衍智更看好梯度開發(fā)下的后續(xù)增長潛力，“中國城市化的進程還遠(yuǎn)未完成，我們也正在將業(yè)務(wù)的專注重點由一線城市轉(zhuǎn)向二三線城市，GE在全球很多個經(jīng)濟體都參與過這樣的城市化進程，有著非常豐富的經(jīng)驗。同時，我們也非?？春卯?dāng)下中國正火的‘一帶一路’發(fā)展戰(zhàn)略。”

助力“火車頭”

“GE在全球參與過非常多的重大產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對于‘一帶一路’這樣的以基礎(chǔ)建設(shè)為先的戰(zhàn)略規(guī)劃，從規(guī)劃到實現(xiàn)的全過程都有著豐富的經(jīng)驗，因此GE運輸板塊早早就對此進行了周密的計劃和資源的配置。”黃衍智對于GE的歷史經(jīng)驗非常有自信，并相信這些“軟資源”將在‘一帶一路’中發(fā)揮出重要的借鑒意義。

早在2004年，為確保運輸安全暢通和旅客列車快速通過高原缺氧地區(qū)，中國鐵道部進行青藏線大功率內(nèi)燃機車國際招標(biāo)采購，通用電氣就拿到了生產(chǎn)交流傳動內(nèi)燃機車和信號系統(tǒng)的合同，而截止到2010年，GE運輸系統(tǒng)LOCOTROL分布式動力控制系統(tǒng)成功幫助大秦線年運能從1億噸增至4億噸，總運量超五億噸，突破世界年運量最高紀(jì)錄。在黃衍智看來，日漸成熟的中國高鐵產(chǎn)業(yè)剛好也是‘一帶一路’中率先發(fā)力的，而GE在信號系統(tǒng)上的優(yōu)勢恰恰可以有效提升中國高鐵產(chǎn)業(yè)的競爭力。GE列車運行優(yōu)化系統(tǒng)是以降低燃油消耗并減少排放為目標(biāo)的列車運行控制系統(tǒng)。該系統(tǒng)首先計算出以燃油消耗量最少而又滿足列車運行時間要求的最優(yōu)化的駕駛計劃并執(zhí)行該計劃。系統(tǒng)使用了復(fù)雜的傳感系統(tǒng)、車載計算機、先進的數(shù)學(xué)算法、閉環(huán)控制技術(shù)及GPS定位，GE列車運行優(yōu)化系統(tǒng)在改善鐵路運營和列車運行的效率同時節(jié)省燃油消耗和降低排放。

同時，作為中國干線鐵路上的機車合作項目，通用電氣特別為中國干線鐵路設(shè)計了Evolution系列干線機車。這一機車在美洲是4400馬力，在中國達(dá)到6250馬力，運量提高了50%，減少30%的機車重量，并且大大減少了廢氣排放，是目前中國國內(nèi)最大功率的內(nèi)燃機車，被命名為和諧N5型。據(jù)悉，作為中國國內(nèi)最大功率的內(nèi)燃機車，2014年年底有超過600臺和諧N5型大功率交流傳動內(nèi)燃機車陸續(xù)承擔(dān)在哈爾濱鐵路局、北京鐵路局，以及南疆等多條線路的運用，成為中國貨運的重要牽引力量。在2011年，GE全球副總裁、GE運輸系統(tǒng)中國及東南亞地區(qū)總裁史威德先生指出，這一項目的機車并非純進口，而是GE公司與中國南車戚墅堰機車有限公司共同合作組裝提供的。

此外，對于中國國內(nèi)市場的梯度開發(fā)機會，黃衍智也表示出了極大的樂觀，“目前中國市場上各路資源過度集中在北京、上海、廣州等一線城市，已不適應(yīng)中國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略布局，一線城市三個地區(qū)集中了大約上億人，這帶來了交通擁堵、空氣污濁、能源不足、房價上漲等超大城市并發(fā)癥的畸形瓶頸，而這也制約中國經(jīng)濟的合理布局。在‘一帶一路’這個良好契機的推動下，通用電氣運輸?shù)牟季郑辉侔阎饕性诔蟪鞘?，而是向二三線城市縱深深度布局，在這方面杭州就是我們成功布局的先頭軍。”

2009年，杭州地鐵1號線首次采用GE先進的基于Windows平臺的RailEdge運營控制技術(shù)。公司與中國的合作伙伴共同合作完成此項目，為地鐵客戶提供了新一代的綜合監(jiān)控系統(tǒng)，將提高地鐵的安全性能、改善系統(tǒng)自動化操作水平，并為其它地鐵運行控制系統(tǒng)進行集成提供了可能。今年武漢地鐵2號線也將選用RailEdge作為集成控制系統(tǒng)平臺。同時，GE也將推出下一代地鐵列控系統(tǒng)，為地鐵客戶提供一體化解決方案。

而這樣的戰(zhàn)略也顯示出GE運輸業(yè)務(wù)對中國市場的超強信心，“短期內(nèi)雖然GE現(xiàn)在在中國區(qū)沒有出現(xiàn)高增長，但是這并不意味著今后就不高增長，作為CFO要幫助公司在數(shù)字的背后看到更多的希望，幫助公司捕捉商機。而我的一個重要職責(zé)就是讓總部的決策者了解并感受到這樣的歷史機會。”黃衍智補充道。

主動調(diào)整

而稍早之前，GE宣布，將在未來兩年內(nèi)剝離旗下價值3630億美元的通用資本旗下地產(chǎn)和大部分金融業(yè)務(wù)，更加專注于高端制造業(yè)，將取回目前存放在海外的360億美元現(xiàn)金，并進行500億規(guī)模的股票回購，GE股價應(yīng)聲較盤前上漲8%。   “金融危機之后，金融市場已經(jīng)更新?lián)Q代。通用資本有著扎實的業(yè)務(wù)和一流的團隊，但大規(guī)模、大批量資金支撐金融公司的商業(yè)模式已經(jīng)改變。”通用電氣總裁兼CEO伊梅爾特表示：“這是戰(zhàn)略求變的重要步驟，GE將專注于打造核心的競爭優(yōu)勢。”

通用電氣的貸款租賃、房地產(chǎn)總價值約為2000億美元的業(yè)務(wù)將被剝離，航空金融服務(wù)、能源金融服務(wù)和醫(yī)療期設(shè)備金融業(yè)務(wù)將被保留。從2008年至2014年，通用電氣GE Capital的期末凈投資從5380億美元降至3630億美元。

對于通用電氣全局性的戰(zhàn)略調(diào)整，黃衍智表示：“隨著全球市場格局的變化，通用電氣的龐大戰(zhàn)略地圖已演繹成從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)、醫(yī)療造影等多項技術(shù)和服務(wù)領(lǐng)域。每一項業(yè)務(wù)的舍棄和投入，我們都是在變化還未來臨之前，就先改變自己。我們希望的是領(lǐng)導(dǎo)變化，而非坐等變化。為了迎接每一次變化，必須做精心準(zhǔn)備。運輸通用電氣作為主業(yè)之一，特別是在中國區(qū)工業(yè)、礦業(yè)和運輸?shù)淖兓?，這些是CFO通常都需要洞悉的敏銳點，未雨綢繆，對于事情的變化、對于內(nèi)部外部的變化都要能事前明確洞悉這一切變化背后的內(nèi)涵，然后做出準(zhǔn)確的調(diào)整與行動，這是通用電氣管理層領(lǐng)導(dǎo)力的信念之本。正是靠著這個信念，通用電氣引領(lǐng)全球市場走過驚濤駭浪。而與顧客共贏、精益求精的理念，不僅使通用電氣走過了百年滄桑，更是贏得了全球和中國市場的認(rèn)可。”

CFO領(lǐng)導(dǎo)力

在黃衍智看來，要想贏得中國市場的下一輪歷史性機遇，CFO應(yīng)該以堅定的信念擔(dān)當(dāng)起卓越領(lǐng)導(dǎo)力的角色。“第一要有愿景，必須要清楚地知道團隊最終要達(dá)到什么目的。一個CFO應(yīng)該有很好的熱情來完成他的愿景，他應(yīng)該很清楚自己的能量在哪里，良好的自我修養(yǎng)和管理非常重要。在追求高增長的中國，有些浮躁氣息是需要克服的，財務(wù)團隊尤其需要沉下心來，而不是總想著轉(zhuǎn)型跳槽去干別的事情，浮躁氣息會削弱我們的領(lǐng)導(dǎo)力。同時，我們也需要不停地和總部溝通，比如短期GE礦業(yè)業(yè)務(wù)受到中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的影響而有所下滑，但是在這樣一個隨時有可能恢復(fù)高增長的市場中，保持團隊的穩(wěn)定要比降低短期支出重要得多。CFO的領(lǐng)導(dǎo)力有時候不完全是對內(nèi)和對下屬團隊的，我們更要與外部和總部保持更有效的溝通。”

團隊與工具歷來是CFO領(lǐng)導(dǎo)力的兩大抓手，黃衍智也非常青睞集工具之大成的共享中心，并對坐落在上海浦東的GE龐大的共享中心給予高度評價，“2012年剛開始運行的時候GE共享中心有100人左右，用了兩年的時間，就達(dá)到了1000人。這個共享中心不僅僅有財務(wù)，還包括EHS、IT和人事部等諸多流程性的業(yè)務(wù)單元。對于一個僅在中國區(qū)就有18000員工的龐大集團而言，是需要很大的動力來做這件事情的。剛開始我們遇到了很多困難，很多業(yè)務(wù)部門關(guān)注共享中心如何協(xié)助控制成本?？墒枪蚕碇行牟粌H僅是控制成本，更重要的是看怎么增值，這一點我們做得非常成功。目前ＧＥ共享中心遠(yuǎn)超同業(yè)的目標(biāo)，比如我們很早就利用共享中心平臺來作大數(shù)據(jù)分析，幫業(yè)務(wù)部門加速業(yè)務(wù)決策，在于共享中心與業(yè)務(wù)部門的合作，如何實行無須擁有匯報關(guān)系，卻可以進行相關(guān)引導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)，這些不是一夜之間做出來的，是幾個業(yè)務(wù)部門先做試點，之后再推廣到其他部門。”

在共享中心承擔(dān)大量枯燥重復(fù)勞動的情況下，GE的“想到、做到”文化也成了黃衍智凝聚團隊、關(guān)心同事的好幫手。身為ACCA會員的黃衍智也非常注重團隊的持續(xù)學(xué)習(xí)，并以身作則，“行勝于言，我做到的一點在于不停地學(xué)習(xí)，要比我的下屬或同事更加努力，更加洞悉將要發(fā)生的東西，預(yù)先做好準(zhǔn)備工作，以便于自由應(yīng)對來自各方的挑戰(zhàn)。”

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