從近期的學(xué)生反饋上看,許多學(xué)生詢(xún)問(wèn)ACCA F1-Accountant in business中有關(guān)亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 管理理論的知識(shí)點(diǎn)。那么咱們?cè)谶@里給大家梳理一下F1的知識(shí)點(diǎn)。
Henry Mintzberg是在全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師。
Part1:亨利·明茨伯格-基本的組織構(gòu)型:
1. 創(chuàng)業(yè)型組織(Entrepreneurial Startup)/ Simple
2. 機(jī)械型組織(Machine Bureaucracy)
3. 專(zhuān)業(yè)型組織(Professional Bureaucracy)
4. 事業(yè)部組織(Diversified Organization)
5. 創(chuàng)新型組織/靈活型組織(Adhocracy Bureaucracy / Innovative Organization)
6. 使命型組織(Missionary Organization)
7. 政治型組織(Political Organization)
1 : 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu) (Entrepreneurial Startup)/ Simple
作為一種簡(jiǎn)單的組織構(gòu)型,創(chuàng)業(yè)型組織的最顯著特點(diǎn)就是它還沒(méi)有作為完型組織的詳盡特征。 一般來(lái)說(shuō),創(chuàng)業(yè)型組織缺乏作為一個(gè)組織的技術(shù)結(jié)構(gòu)、行政支持單位、松散的部門(mén)和人員配置,部門(mén)間差異很小,以及較少的部門(mén)層級(jí)。 各項(xiàng)組織行為還尚未形成規(guī)范化,組織缺少規(guī)劃、培訓(xùn)及溝通活動(dòng)。
組織內(nèi)部協(xié)調(diào)在很大程度上是最高主管的工作。 尤其是,各項(xiàng)重大決策權(quán)高度集中在最高主管的身上。 因此,在創(chuàng)業(yè)型組織構(gòu)型中戰(zhàn)略頂點(diǎn)(Strategic Apex)可以說(shuō)是最關(guān)鍵的部分。 事實(shí)上,這一類(lèi)型組織的戰(zhàn)略頂點(diǎn)或者說(shuō)運(yùn)營(yíng)核心很少有超過(guò)一人的。
2. 機(jī)械官僚型組織(The Machine Bureaucracy)
對(duì)于機(jī)械型組織的特點(diǎn)為 高度專(zhuān)業(yè)化、例行性的組織任務(wù);
機(jī)械型組織主要依賴(lài)于其的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程, 在這一組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)(The Technostructure)是非常關(guān)鍵的部分,它要求技術(shù)分析人員不斷提到組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度。
機(jī)械官僚型組織生存于簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境之中, 復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的工作任務(wù)是這類(lèi)組織所不能勝任的,因?yàn)樗鼈冸y以被預(yù)測(cè)、重復(fù)以及進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。
機(jī)械型組織多為成熟型組織, 這一成熟組織有足夠強(qiáng)大的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力,進(jìn)行重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)活動(dòng); 同時(shí),它足夠成熟,有能力設(shè)置、應(yīng)付各種它所期望、需要的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。 規(guī)范化的技術(shù)系統(tǒng)也是機(jī)械型組織構(gòu)型的一個(gè)重要特征,因?yàn)檎沁@些技術(shù)系統(tǒng)使得例行式工作成為可能,并實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。
位于機(jī)械型組織戰(zhàn)略頂點(diǎn)的高級(jí)管理人員的角色和作用主要是保證這架官僚機(jī)器順暢運(yùn)作。 它們是“完成任務(wù)型”組織, 而不是“解決問(wèn)題型”組織。 所以它的高級(jí)管理人員會(huì)著重于尋找如何提高標(biāo)準(zhǔn)化程度、更加高效完成給定生產(chǎn)任務(wù)的方法, 而不會(huì)把精力過(guò)多地放在組織創(chuàng)新功能上。
3. 專(zhuān)業(yè)組織(Professional Bureaucracy)
專(zhuān)業(yè)型組織依靠技術(shù)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)達(dá)成協(xié)調(diào),而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化主要通過(guò)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)以及教導(dǎo)來(lái)完成。 這種組織會(huì)雇傭受過(guò)訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)人員,來(lái)作為它的作業(yè)核心(The Operating Core),并給予它們較大的自主權(quán)。 作業(yè)核心的人員擁有相當(dāng)大的自主權(quán)意味著他們?cè)谧鳂I(yè)時(shí)相對(duì)獨(dú)立于自己的同事,但是他們與所服務(wù)的顧客卻聯(lián)系緊密。 專(zhuān)業(yè)人員之間所必需的協(xié)調(diào)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)與技能來(lái)進(jìn)行,更為有效的交流取決于技術(shù)人員之間的互相學(xué)習(xí)。
在機(jī)械型組織內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)是由組織自定的,而專(zhuān)業(yè)型組織的標(biāo)準(zhǔn)卻多源自組織外部: 即由其技術(shù)作業(yè)人員和他們來(lái)自其他組織的同行組成的專(zhuān)業(yè)自治協(xié)會(huì)。 專(zhuān)業(yè)型組織特別強(qiáng)調(diào)專(zhuān)家權(quán)威。
換句話(huà)說(shuō),專(zhuān)業(yè)型組織的戰(zhàn)略、決策在很大程度上是其組織內(nèi)部專(zhuān)業(yè)人員的個(gè)人決策,或者組織外部專(zhuān)家協(xié)會(huì)的戰(zhàn)略決策。 而專(zhuān)業(yè)型組織自身的戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種影響,一種由組織專(zhuān)業(yè)人員證明可行的項(xiàng)目、創(chuàng)意經(jīng)年累月疊加起來(lái)的影響。
專(zhuān)業(yè)型組織的技術(shù)系統(tǒng)調(diào)節(jié)性能差,自動(dòng)化程度低。
與機(jī)械型組織相同的是,專(zhuān)業(yè)型組織也是一種僵硬的組織構(gòu)型,非常適合生產(chǎn)一層不變的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,不能滿(mǎn)足創(chuàng)新調(diào)整,提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的要求。
專(zhuān)業(yè)型組織的變革往往不是那種驚天動(dòng)地的改旗易幟, 相反卻是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲、通過(guò)更換組織的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)慢慢實(shí)現(xiàn),即 將那些學(xué)有專(zhuān)長(zhǎng)的人士吸引進(jìn)組織,他們?cè)敢獠⒛軌蛱嵘M織的專(zhuān)業(yè)性。
4. 分部組織 Divisional
協(xié)調(diào)通過(guò)指定另外工作業(yè)績(jī)達(dá)成。 通過(guò)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。 被多樣化的市場(chǎng)(產(chǎn)品和服務(wù))。 中間線(xiàn)是組織的關(guān)鍵部分。 他們協(xié)調(diào)產(chǎn)品,行動(dòng)在戰(zhàn)略尖頂和經(jīng)營(yíng)的核心之間。
5. Adhocracy Bureaucracy (創(chuàng)新組織)
靈活型組織為高度的有機(jī)型結(jié)構(gòu),程式化規(guī)定很少, 根據(jù)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練進(jìn)行工作分派。 為了內(nèi)部管理方便,往往把各專(zhuān)家分配到各個(gè)功能性單位里,但根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向,以相應(yīng)的項(xiàng)目小組方式來(lái)工作。 因?yàn)槌淌交?guī)定少,為了鼓勵(lì)、協(xié)助項(xiàng)目小組間的相互協(xié)調(diào)與調(diào)整,此類(lèi)組織需要有專(zhuān)門(mén)的聯(lián)絡(luò)機(jī)構(gòu)。
不同于專(zhuān)業(yè)型組織,靈活型組織的協(xié)調(diào)性不能僅僅依賴(lài)于專(zhuān)業(yè)人員的標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)與技能,因?yàn)槟菚?huì)導(dǎo)致往標(biāo)準(zhǔn)化組織,而不是創(chuàng)新型組織。 相反,專(zhuān)業(yè)人員的現(xiàn)有知識(shí)與技能應(yīng)被視為創(chuàng)造組織新的效能的基礎(chǔ)和源泉。
靈活型組織的另一個(gè)特征是,富產(chǎn)更多的管理人員,如功能經(jīng)理、整合經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理, 項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目小組內(nèi)的功能型人員,扮演著溝通、協(xié)調(diào)的角色。 在一定程度上,組織正式領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威有所下降。 在靈活型組織內(nèi),專(zhuān)業(yè)人員與支持人員的區(qū)別和特征不是非常明顯。
6. 使命型組織/理想主義的組織(傳教士組織)
灌輸工作的準(zhǔn)則為整個(gè)組織是受控的,通常,因此大家根據(jù)同一套信仰起作用。 和在宗教組織。
Part 2亨利·明茨伯格的6個(gè)有效的組織配置
1. 相互調(diào)整,可實(shí)現(xiàn)由簡(jiǎn)單的程序非正式溝通協(xié)調(diào)(兩個(gè)操作系統(tǒng)之間的雇員)
2. 直接監(jiān)督,是通過(guò)讓一個(gè)人發(fā)出命令或指示的其他幾個(gè)工作取得的相互聯(lián)系(如當(dāng)一個(gè)老板告訴別人該怎么做,一次一個(gè)步驟)
3. 標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程,可實(shí)現(xiàn)通過(guò)指定的工作協(xié)調(diào)進(jìn)程開(kāi)展相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的人(這些標(biāo)準(zhǔn)通常是正在開(kāi)發(fā)的技術(shù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行的作業(yè)的核心,在工作的指示,出來(lái)的時(shí)間與動(dòng)作的情況一樣研究)
4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出,可實(shí)現(xiàn)通過(guò)指定不同的工作成果的協(xié)調(diào)(通常又開(kāi)發(fā)了技術(shù)結(jié)構(gòu),如在財(cái)務(wù)計(jì)劃 ,指定亞基業(yè)績(jī)目標(biāo)或規(guī)格,勾畫(huà)出一個(gè)要生產(chǎn)產(chǎn)品的尺寸)
5. 標(biāo)準(zhǔn)化的技能 (和知識(shí)),其中不同的工作是由相關(guān)的培訓(xùn),工人在收到專(zhuān)科醫(yī)生( -憑借協(xié)調(diào)說(shuō),一名外科醫(yī)生,在手術(shù)室的麻醉師,幾乎自動(dòng)地響應(yīng)對(duì)方的標(biāo)準(zhǔn)程序)
6. 標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范,其中是規(guī)范注入的控制通常是為整個(gè)組織的工作,使每個(gè)人的職能按照相同的信念(如在一個(gè)宗教秩序)
Part 3根據(jù)明茨伯格的組織配置模型,歸納為組織的六個(gè)部分
1.戰(zhàn)略頂尖 (高層管理人員Strategic apex)
2.中間層 (中層管理人員Middle line)
3.經(jīng)營(yíng)核心 (運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)及流程O(píng)perating core)
4.技術(shù)支持 (設(shè)計(jì)系統(tǒng)、流程的技術(shù)分析人員Technostructure)
5.行政支持人員 (作業(yè)流程以外的所有支持力量Support staff)
6.思想體系、意識(shí)形態(tài) (信任、傳統(tǒng)、 準(zhǔn)則、價(jià)值、文化Ideology)
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