【編者按】本文為上海電氣集團(tuán)前董事長、領(lǐng)教工坊1511組領(lǐng)教徐建國先生在2017年11月16日上海財(cái)經(jīng)大學(xué)首屆CEO峰會(huì)的演講。徐建國老師圍繞“勇立潮頭，引領(lǐng)發(fā)展新動(dòng)力”的主題，縱論中國企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新之路，回顧了他在任董事長八年期間為上海電氣集團(tuán)帶來的改變，并將自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成三句話：“看清趨勢(shì)很重要、但是不能一哄而上”；“認(rèn)清自己更重要，但沒有統(tǒng)一模式”；“（企業(yè)）活著是重中之重，剩者為王”。

各位領(lǐng)導(dǎo)，各位老師、各位校友，今年是上海財(cái)大創(chuàng)立100周年，我是上海財(cái)大培養(yǎng)的學(xué)子。參加這個(gè)會(huì)主要是向母校匯報(bào)，同時(shí)也和校友和學(xué)生分享一些自己的體會(huì)。我是2006年，在發(fā)生比較特殊的情況下到上海電氣集團(tuán)擔(dān)任董事長、黨委書記，2014年退休，整整八年。其中經(jīng)歷了中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，也經(jīng)歷了2008年以后的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。我上任的時(shí)候2006年上海電氣的主營業(yè)務(wù)收入是550億，2014年是930億。集團(tuán)凈利潤2006年是21億，2014年是44億。

現(xiàn)在回想一下，八年間主要做了幾件有意義的事情。

“國有企業(yè)應(yīng)該做符合國家戰(zhàn)略的事”

第一件事情，就是把一個(gè)行政色彩比較濃的公司改造成符合上市公司要求的集團(tuán)公司。上海電氣是由原上海市機(jī)電一局逐步改制形成的，所以行政色彩比較濃。2006年我上任時(shí)整個(gè)集團(tuán)有一千多個(gè)法人，橫跨幾十個(gè)行業(yè)，有十萬多名員工。全世界沒有這樣的集團(tuán)公司，有一千多個(gè)法人。所以我剛?cè)サ臅r(shí)候提出的戰(zhàn)略就是“縮短戰(zhàn)線、擴(kuò)大戰(zhàn)果”。經(jīng)過調(diào)研，明確了十二個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，這樣集團(tuán)主業(yè)就明確了。通過三年改革，法人由一千個(gè)減少到兩百多個(gè)，2014年的時(shí)候員工由十多萬人減少到六萬人，在整個(gè)運(yùn)作的過程中效益不好的企業(yè)和虧損企業(yè)退出，操作有難度，決策沒難度，但是有些產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的退出決策是有難度的。

舉兩個(gè)例子。2007年是太陽能最熱的時(shí)候，我經(jīng)過調(diào)研，認(rèn)為太陽能在上海是不會(huì)有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的，也不是上海電氣所長，所以決定從太陽能產(chǎn)業(yè)退出。因?yàn)檎堤柲墚a(chǎn)業(yè)最熱的時(shí)候，所以分歧很大。做出這個(gè)決策，也許和我在財(cái)大的學(xué)習(xí)有關(guān)，因?yàn)闆Q策是比較理性的，所以我很堅(jiān)持，當(dāng)時(shí)2007年從這個(gè)產(chǎn)業(yè)退出的時(shí)候，我們還賺了幾百萬，也避免了后來陷入很大的困境。后來太陽能的危機(jī)和困難，我想大家都有所知曉。

另外一個(gè)退出的是印刷機(jī)械產(chǎn)業(yè)。我也花了幾年時(shí)間想推動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，但是經(jīng)過幾年的努力，發(fā)現(xiàn)我們的舉措難以奏效，印刷機(jī)械企業(yè)既難以達(dá)到國際級(jí)企業(yè)的水平，也難以和民營企業(yè)競(jìng)爭，因?yàn)槊駹I企業(yè)機(jī)制比較靈活。所以2012年、2013年我就決定印刷機(jī)械全行業(yè)退出，所有的企業(yè)都通過不同的方式，轉(zhuǎn)制或者產(chǎn)權(quán)出讓給民營企業(yè)。

我在上海電氣擔(dān)任董事長有一個(gè)理念，就是國有企業(yè)應(yīng)該做符合國家戰(zhàn)略的事，比如像核電，我花了很大精力去推動(dòng)。有些產(chǎn)業(yè)民營企業(yè)能夠做的，我們就應(yīng)該主動(dòng)退出。第一，國有企業(yè)因?yàn)閲覍?duì)你有支持，不應(yīng)該和民營企業(yè)去簡單地同質(zhì)化競(jìng)爭。第二，從現(xiàn)實(shí)情況看，只要民民營企業(yè)能干的，一般你是競(jìng)爭不過民營企業(yè)的，因?yàn)楫吘顾`活，他的成本比你低。

目標(biāo)：國際化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

我做的第二個(gè)比較有意義的工作，就是推進(jìn)和提高國際化水平。我擔(dān)任董事長的主要目標(biāo)就是要把上海電氣辦成一個(gè)國際化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。其中做了三方面的工作或者探索：

01

提高合資企業(yè)水平

上海電氣原來大概有八十家左右的合資企業(yè)，但是在新的形勢(shì)下必須不斷地提高水平。我當(dāng)時(shí)提出要堅(jiān)持原則，進(jìn)退有度，守住底線，爭取雙贏。具體我舉三個(gè)例子：

上海三菱電梯

第一，我們和日本三菱合作的上海三菱電梯。這是八十年代合資的企業(yè)，原來中方控股60%，外方占股40%，2006年合資期滿，外方總有個(gè)心結(jié)，企業(yè)做得很好，他總覺得不控股總不舒服。接下來到底是散還是不散？最后做了個(gè)折衷，就是原來的合資企業(yè)繼續(xù)，同時(shí)再成立一家公司，由日方控股，他們60%，我們40%。產(chǎn)品有分工。但我提出，在再成立一個(gè)公司的問題上我們讓步了，但在中國市場(chǎng)的銷售必須統(tǒng)一，由我方運(yùn)作，否則市場(chǎng)要搞亂，這是我堅(jiān)持的。同時(shí)，我提出要把安裝、維修、保養(yǎng)作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來做。三菱電梯從2006年開始起步這樣做，發(fā)展很快，2006年銷售收入五十多個(gè)億，今年超過180億，而且安裝、維修、保養(yǎng)大概占主營收入20%以上。

發(fā)那科機(jī)器人

第二，我們和日本發(fā)那科機(jī)器人的合作。上海發(fā)那科機(jī)器人有限公司是九十年代合資建立的，股比50:50，由中方管理，但將近十年銷售收入沒超過一個(gè)億。2006年我去的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)主要的問題是企業(yè)定位不準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)上海發(fā)那科實(shí)際上就是一個(gè)在中國的銷售機(jī)構(gòu)。我去日本看了以后，向日本的社長提出來，我們集中力量做機(jī)器人的應(yīng)用推廣。機(jī)器人和其他產(chǎn)品有很大的不同，它的應(yīng)用端需要再開發(fā)。2006年上海發(fā)那科的銷售收入不到一億。恰逢中國機(jī)器人市場(chǎng)爆發(fā)，今年上海發(fā)那科可以達(dá)到四十多億的銷售收入，而且已經(jīng)形成了一個(gè)近百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

核電主泵業(yè)務(wù)

2006年我到上海電氣以后，除了原有的合資企業(yè)怎么提升以外，還要組建新的合資企業(yè)，對(duì)此我定了兩個(gè)原則：第一，我們要控股，因?yàn)槲矣X得我們上市了，現(xiàn)在不差錢，如果我們不控股就沒有戰(zhàn)略意義；第二，技術(shù)要轉(zhuǎn)讓。因?yàn)檫@兩條原則，所以我們和外國公司的合作空間就比較小，我想是寧缺毋濫，還是有做成功的。比如，我們核電發(fā)展很快，核電主泵全球最主要的是德國KSB，他是專門做核電主泵的一家專業(yè)化的公司，我們就和他合作。當(dāng)然也有國家支持，他為什么同意我們兩條條件呢？第一是我們控股，第二是技術(shù)轉(zhuǎn)讓，因?yàn)樗缓臀液献?，他不可能進(jìn)入中國市場(chǎng)。核電的情況比較特殊，但是他們又總擔(dān)心，一個(gè)是擔(dān)心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，一個(gè)是擔(dān)心上海電氣會(huì)不會(huì)和他合作了，技術(shù)掌握了，然后就散伙了。我專門到德國去說服KSB董事會(huì)和他的主要股東，很坦誠地和他們說，知識(shí)產(chǎn)權(quán)在中國是有問題，但是你看，中國政府在推動(dòng)，中國這方面在進(jìn)步。另外我和他說，上海電氣是香港上市公司，有將近80家合資企業(yè)，三十多年來從沒發(fā)生過知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面糾紛，我們是一家守信用、守國際規(guī)則的公司。最后他們同意合作了。

我是學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的，我認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目成功不僅僅對(duì)上海電氣，對(duì)中國制造業(yè)也是一大貢獻(xiàn)。因?yàn)楹穗姾藣u里面所有的部件都是靜止的，唯獨(dú)核電主泵是核心運(yùn)動(dòng)部件，具有相當(dāng)高的技術(shù)難度。突破了技術(shù)難點(diǎn)，合資企業(yè)又由中方控股。中國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的華龍一號(hào)核電就是采用這家合資企業(yè)的主泵。

02

推進(jìn)海外工程

上海電氣原來從事發(fā)電設(shè)備制造，現(xiàn)在我們到海外去幫人家建設(shè)電廠。電力行業(yè)商業(yè)模式國外和國內(nèi)不一樣。2006年我到上海電氣的時(shí)候，集團(tuán)海外銷售收入不到十億，到我退休的時(shí)候，每年保持一百億以上的銷售收入。海外建電廠主要是在印度、越南、印尼。在這個(gè)過程中，我覺得要尊重當(dāng)?shù)匚幕热缯f對(duì)伊斯蘭教國家，首先要把朝拜的場(chǎng)所建好，這個(gè)比建食堂都重要。另外我們?cè)趯?shí)踐當(dāng)中盡量不承擔(dān)土建工程，因?yàn)橥两üこ桃话愣际羌夹g(shù)含量比較低的，盡可能在當(dāng)?shù)卣?，因?yàn)榇蟛糠謬叶紩?huì)保護(hù)本國的低水平的勞動(dòng)力，而且矛盾會(huì)比較多。我們?cè)谝晾诉€有個(gè)比較特殊的電廠項(xiàng)目，是在戰(zhàn)爭以前簽約的，戰(zhàn)爭結(jié)束以后，要求我們?nèi)ソ?。這有難度，但也不能不建，我們盡可能既把項(xiàng)目做下來，又保障我們員工的安全。為此，我提出要為項(xiàng)目組配備防彈車。果然，我們項(xiàng)目經(jīng)理在去施工現(xiàn)場(chǎng)的途中，因?yàn)榉缽椳嚤苊饬藗Α?/span>

03

探索海外收購和建立工廠

2007年我們開始收購美國一家印刷機(jī)械企業(yè)，不是很成功，沒有達(dá)到我們預(yù)定的目標(biāo)。后來我總結(jié)，當(dāng)時(shí)我決定探索收購，主要目標(biāo)，一是通過收購把我們的產(chǎn)業(yè)水平帶起來，第二是我們集團(tuán)將來到海外去收購一定是個(gè)戰(zhàn)略方向，要通過收購項(xiàng)目來培育自己的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)項(xiàng)目相對(duì)比較小，風(fēng)險(xiǎn)比較小，可以嘗試。但是經(jīng)過幾年努力，沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。后來我總結(jié)了兩點(diǎn)，和大家分享一下：

我們搞國際并購一定要在有增量的行業(yè)去進(jìn)行，因?yàn)槿绻麤]有增量的話，那回旋余地很小。我們收購高斯，因?yàn)樗阌∷C(jī)械，大家知道，現(xiàn)在報(bào)紙印刷量、紙質(zhì)書刊印刷量正在下降，我當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)大概會(huì)下降30%左右，實(shí)際上下降超過了50%，所以我們回旋余地很小。

第二個(gè)就是自己的團(tuán)隊(duì)能力要達(dá)到一定的水平。為什么我們決定印機(jī)行業(yè)退出呢？就是我們這方面整體能力和國際差距比較大。收購以后理論上所有的技術(shù)都是我們的，那我就和他們說，你們要什么技術(shù)自己去拿，他們不知道需要什么技術(shù)。美國總工程師帶隊(duì)來改善我們的產(chǎn)品，效果很差。后來我就想了想，技術(shù)問題不是說我們拿到了就能用，我就一直舉這樣的例子：我們對(duì)一個(gè)初中生講微積分，說了半天說不明白，他沒達(dá)到那個(gè)水平了，他如果是高三水平了，可能不用教，你給他一本書，他自己學(xué)習(xí)一下微積分就能搞明白。對(duì)于技術(shù)，這也是我當(dāng)董事長、當(dāng)CEO的實(shí)際體會(huì)，不是像我們有的人所理解的，好像把一堆技術(shù)文件拿回來就可以變成自己的。技術(shù)文件變成自己團(tuán)隊(duì)的能力是有一個(gè)過程的。我們集團(tuán)有自己的收購團(tuán)隊(duì)，通過這么一個(gè)收購過程，集團(tuán)會(huì)計(jì)、金融、法律、商務(wù)等等方面的團(tuán)隊(duì)都上了，培養(yǎng)了一批年輕人，外語過關(guān)、專業(yè)很好，形成了能夠和國際上的所有大公司對(duì)話的團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)檫@樣，所以我們2012-2013年做成了一個(gè)比較成功的收購案例，2012年跟蹤，2013年啟動(dòng)了購并意大利燃?xì)廨啓C(jī)公司項(xiàng)目。燃?xì)廨啓C(jī)對(duì)我們這個(gè)行業(yè)來說是皇冠級(jí)技術(shù)，它是和航空發(fā)動(dòng)機(jī)是同一類型，原理是一樣的，只不過是一個(gè)用在天上，一個(gè)用在地上發(fā)電。全世界只有五家公司有這個(gè)技術(shù)，GE、西門子、三菱、法國的阿爾斯通和意大利的安塞爾多。因?yàn)橐獯罄挠龅浇鹑谖C(jī)，所以我們有這樣的機(jī)會(huì)。

因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，我們花了不到十個(gè)月的時(shí)間，所有談判都成功了，我們代價(jià)不大，我們得到的成果就是燃?xì)廨啓C(jī)的技術(shù)共享。國家原來準(zhǔn)備通過設(shè)立重大專項(xiàng)來突破燃?xì)廨啓C(jī)技術(shù)?，F(xiàn)在技術(shù)我們已經(jīng)掌握了，韓正書記、馬凱副總理都到工廠去看過。這個(gè)大概也是我作為上海電氣董事長對(duì)中國制造業(yè)做的貢獻(xiàn)之一，花了四億歐元掌握了燃?xì)廨啓C(jī)的技術(shù)。

另外我們探索在印度建廠，集團(tuán)下面有一個(gè)做空調(diào)壓縮機(jī)的海立公司，投資四億人民幣在印度建廠，很成功，在印度市場(chǎng)的占有率達(dá)到了40%。我們?cè)谟《冉◤S的探索過程中體驗(yàn)了其中的酸甜苦辣。

建立和完善研發(fā)體系

第三方面是建立和完善研發(fā)體系。上海電氣這樣的大型企業(yè)，一定要建立自己的研發(fā)體系，這很重要。上海電氣產(chǎn)業(yè)門類比較多，相互之間關(guān)聯(lián)度不很強(qiáng)。2011年我們下決心成立中央研究院，承擔(dān)超前和共性的科研任務(wù)，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，工廠負(fù)責(zé)制造工藝。三個(gè)層面的研發(fā)任務(wù)明確。

為了引領(lǐng)整個(gè)集團(tuán)的研發(fā)方向，我主持編制了十五年的科技規(guī)劃，因?yàn)槲覀兪亲瞿茉囱b備的，如果沒有一個(gè)十五年以上的科研規(guī)劃，很難引領(lǐng)整個(gè)集團(tuán)的研發(fā)。編制十五年科技規(guī)劃，我們從兩個(gè)維度考量，一個(gè)是技術(shù)難度，一個(gè)是市場(chǎng)成熟度。技術(shù)研發(fā)明確的重點(diǎn)是四個(gè)領(lǐng)域、十八個(gè)方向。不同維度、不同情況，采取不同辦法。比如，我們判斷在十年以上才會(huì)產(chǎn)業(yè)化的，我們主要是進(jìn)行情報(bào)跟蹤，因?yàn)槠髽I(yè)做任何事都是要成本的。如果我們判斷是在五到十年里要產(chǎn)業(yè)化的，我們就建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)。我們估計(jì)三到五年會(huì)產(chǎn)業(yè)化，就研究是不是要投資。

根據(jù)這樣的規(guī)劃，我們?cè)谶\(yùn)作上形成了一個(gè)“531”滾動(dòng)編制的計(jì)劃，就是“五年規(guī)劃管方向，三年規(guī)劃管投資，當(dāng)年規(guī)劃進(jìn)預(yù)算”?？蒲型度氲募卸?，在科研規(guī)劃的引導(dǎo)下，逐步提高。我們每年大概有四十億人民幣的科研投入，開始幾年集中在四個(gè)領(lǐng)域、十八個(gè)方向大概70%左右，近幾年進(jìn)一步提高到90%，有效性也大大提高。

我分享給大家的三句話

當(dāng)了八年董事長，我有三句話和大家分享。

第一句話就是看清趨勢(shì)很重要，但是不能一哄而上。作為一個(gè)董事長要看清趨勢(shì)，比如現(xiàn)在說“走出去”，不能大家都一起跑出去；上市，也不是都上市。

第二句話是，認(rèn)清自己更重要，但沒有統(tǒng)一模式。不同行業(yè)有不同的規(guī)律，比如IT產(chǎn)業(yè)是摩爾定律，能源產(chǎn)業(yè)是能源守恒定律。你是處于什么發(fā)展階段，比如是在創(chuàng)業(yè)階段，還是在快速成長階段，還是在戰(zhàn)略突破階段，處于不同的階段，你要采取的對(duì)策也是不一樣的。

最后一句話，活著是重中之重，剩者為王。因?yàn)槠髽I(yè)活著最關(guān)鍵。我當(dāng)了八年董事長，做重大決策的時(shí)候有一個(gè)底線，就是這件事我輸?shù)闷?，這件事我輸不起我就不能干。我認(rèn)為這是決策的底線。

謝謝大家！

文章來源：領(lǐng)教工坊微信公眾號(hào)