Zero-based budgeting預(yù)算編制過程是以零為基礎(chǔ)開始，不參考上一期的預(yù)算或?qū)嶋H業(yè)績表現(xiàn)。因此，所有的預(yù)算標(biāo)題的初始余額為0，這點與incremental budgeting不同，在incremental budgeting模式下的初始值至少等于去年的預(yù)算或支出金額。因此，在Zero-based budgeting模式下，每個部門運作都會進行全面檢查，所有支出都需要審批，而不是只有增量支出需要審批。

Zero-based budgeting試圖實現(xiàn)最優(yōu)資源配置，將資源分配給最需要的業(yè)務(wù)部分。它通過強制管理人員證明其部門的每項活動是正當(dāng)?shù)?，部門的預(yù)算將持續(xù)為零，直到他們證明其合理性。如果管理人員無法做到這一點，他們就不會被分配到任何資源，所以他們的工作也就因此而停止。就此而言，理論上所有不合理的支出就會停止。因此，在制定預(yù)算時，管理層會持質(zhì)疑態(tài)度，不斷向自己提問，比如：

?這個活動真的有必要嗎？

?終止這個活動會發(fā)生什么情況？

?目前的撥備是否適當(dāng)？

?還有什么其他方式可以開展活動？

?活動需要多少費用？

?從活動中獲得的收益是否至少與成本相匹配？

所有這些問題在很大程度上是通過將預(yù)算過程分為三個不同階段來解決的，如下所述。

Stages in zero-based budgeting

Stage 1

活動項目由經(jīng)理確定。然后，經(jīng)理須考慮執(zhí)行活動的不同方式。接著，這些活動在稱之為“decision package”中記述，其中：

●分析活動成本

●陳述目的

●識別能夠達(dá)到相同目的的替代方法

●確定活動的績效指標(biāo)

●評估不執(zhí)行活動或執(zhí)行到不同程度的后果

關(guān)于最后一點，decision package可以在基層準(zhǔn)備，代表實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的最低服務(wù)水平或支持。進一步incremental packages的準(zhǔn)備，可以用來反映更高級別的服務(wù)或支持。

例如，如果一所學(xué)校選擇使用Zero-based budgeting進行預(yù)算，學(xué)校要開展的活動中有一項是提供或促進學(xué)校午餐。那么，學(xué)校餐飲經(jīng)理可考慮三種選擇。選擇1：提供一個區(qū)域，學(xué)生可以自帶食物用餐，并配備餐飲人員準(zhǔn)備一些三明治和其他冷食出售。選擇2：提供自助餐廳供應(yīng)冷熱食品和飲料。選擇3：為學(xué)生提供熱食，及全面綜合的餐飲服務(wù)。服務(wù)的基本級別是選項1，而選項2和3是更高級別的服務(wù)選項。另一方面，學(xué)?？梢钥紤]兩個互斥的decision package：

-內(nèi)部提供服務(wù)，或

-將整個餐飲活動外包給外部供應(yīng)商。

某些形式的成本效益分析在這個階段可能會有幫助，同時，一定程度的定量分析也須采納。例如，成本效益分析可能表明，學(xué)校的最低供應(yīng)水平（選項1）是成本效益最好的。不過，這會使學(xué)校給潛在學(xué)生的家長留下負(fù)面印象，并會打消一些家長將孩子送到該校的念頭。導(dǎo)致不鼓勵能力強的學(xué)生申請該校，相應(yīng)會造成更差的結(jié)果是，對學(xué)校未來募集資金產(chǎn)生負(fù)面影響。簡單的成本效益分析將難以包含這些問題的財務(wù)影響。

Stage 2

然后，管理層將按照組織利益遞減的順序，對所有packages進行排序。這將有助于管理層決定支出什么以及支出在哪里。對decision packages的排名發(fā)生在組織的多個層級。例如，剛才提及的學(xué)校，餐飲經(jīng)理將對他準(zhǔn)備的多個decision packages進行排序。然后，校長將在所有為學(xué)校制備的其他事項packages中，對餐飲packages進行排序。

Stage 3

接下來，根據(jù)優(yōu)先級順序?qū)①Y源分配到所需支出水平。

Benefits of ZBB

?由于ZBB不認(rèn)為上年度的資源配置對于今年來說是必要的，組織的所有活動都將從零基礎(chǔ)每年重新評估一次。因此，最重要的是，低效率和過時的活動被移除，并且遏制了浪費的支出。與incremental budgeting相比，這是zero-based budgeting最大的好處，是其起初發(fā)展的主要原因。

●本質(zhì)上，為了在實踐中使用ZBB，它鼓勵自下而上編制預(yù)算（bottom-up approach）。這可以鼓勵員工的積極性。

●它挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并鼓勵管理者持質(zhì)疑態(tài)度。

●它可以響應(yīng)一年接著一年的商業(yè)環(huán)境變化

●總體而言，能夠更有效地分配資源。

Drawbacks of ZBB

●部門經(jīng)理可能沒有所需技能來構(gòu)建decision packages。他們需要培訓(xùn)，培訓(xùn)需要時間和金錢。

●在一個大型組織中，活動的數(shù)量將會很大，以致于ZBB難以處理產(chǎn)生的paperwork。

●對packages排名可能很困難，因為許多活動不能只基于量化措施比較。定性因素需要納入考量，但這很難。高級管理層可能沒有時間或知識來對可能產(chǎn)生的成千上萬個packages進行排名。通過分級排序過程可以有助于減輕這個問題，每個級別的管理人員對報告給他們的經(jīng)理所提交的packages進行排序。

●識別decision packages和確定其目的，成本和收益的過程要消耗大量時間和成本。這個問題的一個解決方案是每年使用incremental budgeting，然后每三到五年或者發(fā)生重大變化時，使用ZBB。這意味著組織可以從ZBB的一些優(yōu)勢中受益，而無需每年花時間和成本運行。另一種選擇是在某些部門使用ZBB，但其他部門不使用。某些成本是必要的而不具任意性，有人指出對于這些成本執(zhí)行ZBB是毫無意義的。例如，學(xué)?；蜥t(yī)院的供暖和照明費用，是不論分配多少預(yù)算金額，都必須支付的費用。Incremental budgeting似乎更適合這樣的成本，如修大樓修復(fù)費用一樣。

●由于決策是在預(yù)算時做出的，管理人員會覺得無法對年內(nèi)發(fā)生的變化作出反應(yīng)。如果不能對新興機遇和威脅作出反應(yīng)，這可能對企業(yè)造成不利影響。

●組織的管理信息系統(tǒng)可能無法提供必要的信息。

有人指出，比起私營部門組織，ZBB更適合公共部門。這是因為，首先，在從事規(guī)定明確活動的組織中，將活動納入decision packages中更為容易。例如，地方政府已經(jīng)設(shè)立的活動，包括提供住房，學(xué)校和當(dāng)?shù)剡\輸。第二，它更適用于任意性成本或支持活動的成本。這種成本大多可以在非盈利組織或公共部門，或商業(yè)運營的服務(wù)部門中找到。

Conclusion

由于ZBB要求所有費用都要證明合理性，所以在商業(yè)組織的整個預(yù)算過程中使用，似乎不太合適。為什么要花費如此多的時間和資源證明，那些為滿足基本生產(chǎn)需要而一定會發(fā)生的成本？對于不能施加任何酌情處理權(quán)的成本，使用這樣一個長期的過程是沒有意義的。相較之下，Incremental budgeting操作快速簡單，且容易理解。然而，使用Incremental budgeting毫無疑問會帶來效率低下，惰性和閑置預(yù)算。

版權(quán)聲明：本文為澤稷網(wǎng)校ACCA研究院獨家原創(chuàng)稿件 未經(jīng)授權(quán)，禁止轉(zhuǎn)載

      點擊在線咨詢澤稷老師，ACCA中文寶典免費領(lǐng)，更有機會獲得海量免費ACCA學(xué)習(xí)資料。